Case History

Brooks Brothers: storia di un’icona americana

Letteratura aziendale: Atovee ha scritto la storia di Brooks Brothers dal 1818 al 2009, anno in cui è stato commissionato l’articolo.

Se c’è una parola che meglio descrive il motivo della longevità del marchio Brooks Brothers, il marchio che ha vestito, per restare nel solo campo dell’establishment politico, Abraham Lincoln, Theodore Roosevelt, John F. Kennedy, Richard Nixon, Gerald Ford, Bush padre e Bush figlio, Hillary e Bill Clinton, Barak Obama è: devozione.

Ciò che dal 1818 segna il successo di questo nobile marchio americano non è un’abile e riuscita operazione commerciale, ma un puro atto di devozione al valore e alla qualità del brand, sopravvissuto non solo a due guerre mondiali, alla guerra di secessione americana e a vari capricci dei governi e dell’economia, ma anche a minacce più dirette come le vite basse e le zampe di elefante, i casual fridays e le nehru jackets (le giacche in stile indiano portate alla ribalta da John Lennon e i Beatles).

Stiamo parlando in effetti di una sensibilità difficile da comprendere ai giorni nostri: viviamo in tempi di servizi al cliente automatizzati e frettolosi e tassi di fedeltà ai marchi ormai prossimi allo zero. Tanto per fare un esempio, basta citare il caso di un giovanissimo J.P. Morgan, che per il suo primo vestito fu accompagnato in un negozio Brooks Brothers. Il commesso che l’aveva servito in quell’occasione, Fredrick Webb, lo aveva chiamato per nome, vista la sua giovane età, e continuò a chiamarlo per nome sempre, anche quando a varcare la soglia del negozio, sessant’anni più tardi, “Jack” era diventato il magnate della finanza che tutti conosciamo (il signor Webb, che lavorò in Brooks dal 1863 al 1928, ha servito cinque generazioni di Morgan, sin dai tempi in cui indossavano i calzoni corti).

Ma anche gli Astor, i Rockefeller, i Vanderbilt e tutte le grandi dinastie dell’aristocrazia americana hanno sempre rifornito il loro guardaroba da Brooks Brothers.

Questa fedeltà non suscettibile al tempo che passa, dimostra che ci troviamo di fronte a qualcosa di ben diverso da una casa di abbigliamento classico-formale dai grossi fatturati. Brooks Brothers è un vero titano, una delle rare aziende al mondo ad essere riconosciuta per la voluta fermezza a restare ancorata ai valori più genuini del proprio passato, valori che affondano le proprie radici nel patto tacito, sancito quasi duecento anni fa, tra azienda e cliente, e nell’insieme articolato di relazioni solide e morali che è riuscita a tessere tra consumatori, partner commerciali, fornitori, buyer, sarti.
È un nome mitico per gli americani, sinonimo di antiche tradizioni in un paese che vanta una storia assai breve, simbolo di qualità artigiana e gusto patrizio in una nazione che ha costruito la propria potenza sui concetti di catena di montaggio ed estrema praticità.

Quella che stiamo per leggere è la storia di Brooks Brothers, la storia del più antico retailer di abbigliamento classico del Nuovo Continente, la storia di un successo planetario, la storia di un’icona americana.

La storia – nascita, espansione, successo
Il 7 aprile 1818, all’età di 46 anni, Henry Sands Brooks, figlio di un medico di campagna del Connecticut, aprì il suo primo negozio a New York City in Catherine and Cherry Streets, nella zona del porto, un’area a quell’epoca estremamente vivace e ricca di opportunità commerciali, ma anche sede delle residenze private della classe più facoltosa. Visto il crescente successo del piccolo emporio, Henry fu presto raggiunto da suo fratello minore David, e insieme formarono la H. & D.H. Brooks and Co.
Non possiamo sapere quali fossero le reali aspettative di Henry Sands Brooks quando aprì il suo primo negozio, ma il pensiero che lo ispirò era destinato a trasformarsi in ciò che oggi viene chiamata “mission aziendale”: «Produrre e distribuire solo prodotti della migliore qualità, venderli generando un profitto equo e proporli solo a quanti ricercano e sono in grado di apprezzare tale qualità».
Quasi duecento anni dopo (nel 2010 il marchio festeggerà i 192 anni di attività) i dipendenti e i dirigenti di Brooks Brothers continuano a fare riferimento a questo pensiero come all’«unico principio».

Alla morte di Henry Sands Brooks, avvenuta nel 1833, dopo aver assimilato e fatto propri gli insegnamenti del padre, presero in mano le redini del negozio i suoi figli Daniel H., John, Elisha e Edward.

Nel 1850 la H. & D.H. Brooks and Co. divenne più semplicemente la Brooks Brothers, e risale allo stesso anno l’adozione, come logo aziendale, della raffigurazione di un vello d’oro sospeso in un nastro.

La storia – la gestione Brooks

L’azienda è restata in mano ai Brooks fino agli anni Quaranta, quando fu chiaro a tutti che nessun membro della famiglia avrebbe potuto sostituire Winthrop H. Brooks, pronipote del fondatore. Laureato a Yale nel 1915, guidò l’azienda con ostentata riluttanza (non era suo desiderio seguire gli affari di famiglia) fino al 1946, riuscendo comunque ad ottenere ottimi risultati, soprattutto se consideriamo che la sua gestione coincise con i due periodi più neri dell’economia americana, la Depressione e la Seconda Guerra mondiale. Ereditava l’azienda dalla presidenza impeccabile di Francis Lloyd, un fedele collaboratore dei Brooks fin da quando entrò in azienda all’età di 13 anni in qualità di garzone. Durante la sua gestione, vicepresidente era un Brooks, per la precisione il nipote di Henry Sands, per cui si può dire che durante l’amministrazione Lloyd l’azienda fosse ancora nelle mani della famiglia.
Dopo Winthrop H. Brooks il timone dell’azienda passò definitivamente a mani esterne.

La storia – la gestione passa a mani esterne
Nel 1946 l’azienda fu acquistata da Julius Garfinckel and C. di Washington DC, che designò come presidente John C. Wood. La prima mossa di Wood, uomo autocratico, conservatore e tutto di un prezzo, fu quella di rassicurare tutti i dipendenti e i clienti, allarmati dal fatto che l’azienda fosse passata a mani esterne alla famiglia, affermando che la sua direzione sarebbe stata più «brookeriana di quella di un Brook». Già dopo qualche anno, alla fine degli anni Quaranta, la Brooks Brothers era in effetti più solida che mai: Wood era riuscito ad onorare i valori più profondi dell’azienda. La sua fu una gestione integerrima, durata ventun anni. Tutt’oggi John Wood è considerato il benchmark con cui ogni nuovo leader è costretto a raffrontarsi. Si ritirò nel 1967, lasciando la compagnia più florida che mai.
Seguì l’era Frank Reilly, che fu presidente dal 1974 al 1980 e a cui va il merito di aver iniziato il processo di espansione e di aver portato l’azienda alla ribalta internazionale.

Negli anni Ottanta Brooks Brothers era l’industria di abbigliamento maschile più profittevole d’America, il che la rendeva appetibile ad ogni nuovo investitore. Nel 1981 Allied Stores Corporation acquistò da Garfinckel l’intero capitale sociale di BB, al solo scopo, però, di sfruttarne tutte le risorse. Se l’azienda riuscì a superare indenne gli anni Ottanta fu solo grazie al presidente Frank Reilly (che non fu sostituito dalla nuova holding) che riuscì a mantenere il focus sul core business dell’azienda e a gestirla al meglio, approfittando dei frequenti momenti di distrazione della nuova proprietà (del tutto disinteressata a salvaguardarne il patrimonio storico).
La storia – la gestione Marks & Spencer
Nel 1988 Brooks Brothers fu acquistata dall’imponente catena britannica di department store Marks & Spencer, che sancì per il brand americano l’ingresso nel suo periodo più nero, perché di fatto il retailer inglese, in tredici anni di gestione, ne stravolse principi e mission, qualità di prodotto e customer base.
L’azienda era stata nelle mani di Garfinckel per circa trentacinque anni, e in tutto quel periodo il suo core business non era cambiato rispetto a quando l’azienda aveva cominciato nel 1818. Garfinckel ne riuscì a mantenere intatte le tradizioni e a serbarne il valore. La gestione di Marks & Spencer invece fu per tutto il periodo contestata dalla “gente” Brooks Brothers (executive e clienti) che ne avevano per oltre centosettant’anni anni apprezzato i prodotti e amato il marchio.

Per ogni department store che si rispetti, soprattutto per quelli che hanno più filiali, il business ruota attorno al concetto “bassi margini, vendite consistenti”, e Marks & Spencer non sfuggiva a questa logica. La sua inesperienza nella gestione di un brand di fascia alta cominciava a destare qualche preoccupazione.

Inoltre, la maggior parte delle sue operazioni nel settore dell’abbigliamento erano relative alle linee donna, un settore caratterizzato da un alto turnover di prodotti e frequenti variazioni di stile. Se la grande catena sembrava molto abile a gestire le vendite di un reggiseno da cinque sterline, si mostrava al contempo meno abile con la vendita di un blazer da cinquecento sterline che, in quanto a stile, non era cambiato granché in oltre un secolo.

M&S doveva il suo grande successo alla crescita organica dei suoi store, intesa sia come ampliamento degli store esistenti che come aggiunta di nuovi, ma non aveva mai fatto un’acquisizione integrale di una società esterna. Anche questa inesperienza si rifletteva nella gestione del brand americano.

Ancora più seria fu la questione relativa alla differenza di culture (inglese vs americana), che si risolveva in frequenti dissapori tra gli executive di Brooks Brothers e i dirigenti di M&S. Oltretutto, il vertice di Marks & Spencer cambiava di sovente: il presidente di Brooks Brothers Bill Roberti aveva dovuto riferire a quattro diversi board di direttori in sette anni. Ma quel che era peggio era che il parere dei venditori di BB restava inascoltato. I direttori di M&S semplicemente non volevano né sapevano ascoltare.

Marks & Spencer, com’è naturale che sia per una grande catena commerciale, esercitava un forte controllo sui costi, il che comportava una riduzione del personale di vendita. Questo fu un ulteriore grosso punto a sfavore di Brooks Brothers, che aveva costruito la forza del brand anche sulla stretta relazione tra cliente e venditore.

Non può essere taciuta infine la strategia relativa al cambio di offerta: la nuova gestione, nell’intento di raggiungere un target più giovane di clienti, portò l’offerta di sportswear dal 14% al 40% e tutto il reparto sartoriale dal 50% al 20%. Questo equivaleva a dire che si metteva fine al segmento del fatto-su-misura. La notizia fu un vero shock: l’austero New York Times la mise in prima pagina, paragonando la decisione a quella del Vaticano di non celebrare più la messa in latino. Era la fine di un’era.

Tutti cominciavano a chiedersi: dov’è la Brooks Brothers dei nostri genitori? Bene, la Brooks Brothers in cui molti uomini erano stati introdotti per l’appunto per la prima volta dai propri genitori, non esisteva più. Verso la metà degli anni Novanta, Marks and Spencer era riuscito a distruggere i tre capisaldi della reputazione di Brooks Brothers: qualità, ampiezza di offerta e servizio al cliente. Il marchio era stato sostanzialmente riposizionato in una fascia di mercato più bassa e svuotato di ogni contenuto aspirazionale.

Bisogna dire ora, a onor del vero, che non tutto ciò che fece la nota catena commerciale fu un errore. Ad esempio si deve a M&S il merito di aver lanciato gli outlet store, che sono a tutt’oggi un segmento molto profittevole dell’azienda. E anche di aver dato più spazio alla linea donna. E infine, di aver automatizzato alcune procedure di gestione.

È inoltre vero che il mondo in 170 anni cambia, e con esso il gusto degli uomini. Era arrivato il momento di affrontare un cliente nuovo, che chiedeva un abbigliamento più comodo e informale anche per le occasioni di lavoro.

Ma a dispetto di tutti gli sforzi perpetrati (ripensare al nuovo cliente, aumentare il capitale, sostituire il management) il retailer britannico non riuscì a creare una sensibile crescita della profittabilità del marchio. Così nel 2001 decise di disfarsene.

La storia – la gestione Retail Brand Alliance
Certo Brooks Brothers ai più doveva sembrare più una gatta da pelare che un succulento bocconcino, e l’11 settembre fece evaporare quel poco di buono che rimaneva. Chi poteva essere interessato a un brand che aveva bisogno di essere riposizionato, ma che soprattutto urgeva di una larga infusione di capitali?

Il giorno del Ringraziamento del 2001, Brooks Brothers fu acquistata da Retail Brand Alliance, la società che all’epoca possedeva The Casual Corner Group (la catena di abbigliamento formale femminile di fascia medio-alta poi ceduta interamente nel 2005 al Gruppo Gordon Brothers). L’acquisizione fu accolta con molto scetticismo da parte degli executive di Brooks Brothers, perché l’unica esperienza di RBA nel campo dell’abbigliamento era proprio la proprietà di Casual Corner. Si temeva di essere caduti nuovamente nella morsa di un investitore cinico e avido, con scarsa esperienza nel settore del lusso.

Ma tale scetticismo svanì quando il nuovo gruppo si mostrò tutt’altro che famelico, quando cioè fu subito chiaro che la nuova holding aveva un grande amore nei confronti del brand e tutte le intenzioni di riportarlo agli antichi splendori, nel rispetto di tutti i portatori di interesse. Nessuno poteva sapere tutto questo, perché nessuno, ancora, conosceva l’uomo alla guida di RBA: Claudio Del Vecchio.

L’uomo che sa ascoltare

Del Vecchio, figlio di Leonardo, il patron di Luxottica, è apparso fin da subito come l’uomo più adatto a guidare il brand, soprattutto in virtù della sua spiccata dedizione al marchio, la stessa che i più fedeli clienti manifestavano per la Brooks Brothers dei tempi d’oro. Una passione che lo animava già in giovane età, quando era solito frequentare la boutique BB di Madison Avenue per gli acquisti personali. Non si sbaglia, quindi, ad affermare che ancorché il nuovo chairman, di Brooks Brothers Del Vecchio sia il primo e più affezionato cliente. «Considero mio dovere, in qualità di presidente di Brooks Brothers, perpetuare e consolidare la mission espressa dal nostro fondatore, Henry Sands Brooks, l’uomo che quasi due secoli fa aveva anticipato con le sue idee all’avanguardia il marketing contemporaneo» ha affermato il giorno della sua prima assemblea in Brooks. Quasi a rinfrancar tutti gli spiriti.

E in verità molto accomuna Del Vecchio a Henry Sands Brooks: entrambi figli di uomini che si sono fatti da sé, costruendo un impero con le sole proprie forze; entrambi cresciuti professionalmente nell’azienda di famiglia sostenuti dall’idea di essere sia produttori che commercianti.

Claudio Del Vecchio era ben consapevole che l’azienda da cui si era servito per i suoi primi acquisti di abiti sartoriali non era più la stessa. In perdita, praticamente sull’orlo del tracollo, andava subito rivitalizzata. Il primo passo vincente in direzione della rinascita è stato quello di ascoltare: ascoltare gli executive che avevano molto da raccontargli e trasferirgli, ascoltare i consumatori, ascoltare i venditori.

Per meglio comprendere lo spirito di Brooks Brothers ha poi fatto visita agli archivi aziendali scoprendovi, anziché la gazzarra di confuse schede-prodotto e vecchie campagne pubblicitarie, un ricco e variegato mondo dimenticato di colori, tessuti e disegni che avrebbero potuto ispirare il futuro della società: una memoria storica vastissima da cui attingere per ogni nuovo progetto. «Prima di vedere l’archivio, il marchio Brooks Brothers mi piaceva; ora che ho visto tale archivio, il marchio lo amo» affermò in quell’occasione Del Vecchio, ormai del tutto avvinto dal fascino dei vecchi valori del brand e persuaso a ristrutturare l’organizzazione e a costruire una squadra che fosse in grado di condividere la sua visione: ritorno alla qualità, recupero del valore e del patrimonio storico.

Quasi senza accorgersene, Del Vecchio stava applicando il vecchio modello Brooks, coinvolgendo un misto di “gente Brooks” e gente nuova accomunata da un unico tratto fondamentale: una reale passione per il marchio.

Tra gli obiettivi della nuova gestione c’era poi quello altrettanto prioritario di riportare il focus sull’abbigliamento classico di tipo sartoriale.

Si diede inoltre avvio a una serie di visite ai fornitori allo scopo di riallacciare solide relazioni di partnership. Ne è risultata una riduzione del loro numero di circa la metà che ha concentrato la responsabilità della produzione nelle mani di pochi selezionati partner di fiducia. Nel 2008, la nuova Brooks Brothers ha acquistato una quota di partecipazione (25%) dello storico stabilimento produttivo di J.J. & H.B. 1788 Cashmere Mills di Innerleithen, la più antica industria tessile della Scozia ad essere in funzione ininterrottamente sin dalla sua fondazione, ovvero da 230 anni, insieme a Ballantyne (20%) e Massimiliano Zegna Baruffa (55%).

All’insegna della promessa di essere contemporaneamente produttori e commercianti, sempre nello stesso anno l’azienda ha acquistato Southwick, produttore tessile presente sul mercato da 70 anni, e nel 2009 ha costruito uno stabilimento tessile in Haverhill, Massachusetts.

Al di là dei due esempi citati, i fornitori-partner sono naturalmente più numerosi, così come numerosi sono i fornitori di tessuti non in partnership, tra i quali si può ad esempio annoverare Loro Piana.

In meno di due anni dal suo insediamento Del Vecchio riuscì a compiere il miracolo: a partire dal 2003 le maglie in cashmere a due strati prodotte in Messico furono sostituite da maglie a tre strati di manifattura italiana.

Oggi, a otto anni di distanza, Brooks Brothers è tornata ad offrire un’ampiezza di gamma maggiore, articolata su tre livelli: la linea BrooksEase, dedicata ai più giovani e caratterizzata da una fascia di prezzo più contenuta; la prima linea, “1818”, e la top-end Golden Fleece. Volendo acquistare un blazer, tanto per fare un esempio, lo si potrebbe trovare in tutte e tre le linee appena citate.
E a proposito di varietà dell’offerta, vale per tutti l’esempio delle camicie. Prima dell’arrivo di RBA la casa le offriva in 14 stili diversi. Oggi in boutique il cliente può trovare 57 modelli di camicia diversi per disegno, colori e taglie. Nessun’altra azienda in America offre una tale varietà di opzioni.

Inutile dire che la qualità del modello più economico è indiscutibilmente migliorata.
Infine, poiché il core business riguarda la linea classica formale maschile (abiti, cravatte e camicie), la linea donna e la linea bimbo sono ancora in fase di sviluppo.
I successi della nuova squadra si riflettono in una crescita di fatturato e in una maggiore solidità aziendale. Acquistata in perdita nel 2001, Brooks Brothers è in piena espansione. In tutto il mondo conta 5.000 dipendenti.

Il vello d’oro (The golden fleece)
Non sappiamo, né possiamo sapere, perché i quattro fratelli Brooks scelsero il simbolo del vello d’oro come logo aziendale. La spiegazione più ovvia è l’evidente associazione simbolica del vello (il vello è la lana che ricopre il corpo degli animali) ai produttori di filati scozzesi e inglesi – di antica tradizione tessile e, per questo, sinonimo di ricercata raffinatezza – con i quali oltretutto i Brooks avevano serissime relazioni commerciali.

Ciò che è indiscutibilmente certo, invece, è la possibilità di risalire alle origini storiche e mitologiche del Vello d’Oro (o Toson D’Oro).

Tra le origini storiche, si può facilmente risalire all’Ordine del Toson d’Oro, istituito il 10 gennaio 1430 da Filippo III di Borgogna a Bruges per celebrare il proprio matrimonio con la principessa portoghese Isabella d’Aviz. L’Ordine del Toson d’Oro venne modellato sull’esempio dell’Ordine della Giarrettiera inglese, ma fu dedicato a Sant’Andrea, che ancora oggi è il patrono supremo dell’Ordine. Come l’Ordine della Giarrettiera, si distinse per avere un numero limitato di cavalieri (inizialmente 24, passati già a 30 nel 1433 e divenuti 50 nel 1516, oltre chiaramente al sovrano). La grande particolarità e novità di questo Ordine, che lo rese davvero esclusivo, e certamente uno dei più celebri al mondo, furono gli straordinari privilegi di cui i suoi insigniti potevano disporre. L’Ordine in breve tempo divenne uno dei più prestigiosi in Europa, ed entrare a farne parte significava essere riconosciuto a tutti gli effetti come membro dell’alta nobiltà europea. Il collare dell’ordine è ancora oggi formato da acciarini (detti anticamente “focili”) d’oro contrapposti a gemme che simulano pietre focaie e sprizzanti simboliche scintille. Il collare presenta nella sua parte inferiore la figura di una pelle di ariete (il “tosone”, dal francese toison, propriamente il vello tosato, con allusione al Vello d’Oro della mitologia) e reca anche il motto pretium non vile laborum (non è disdicevole ricevere una ricompensa per il lavoro svolto). Il nastro che regge il tosone del collare è di colore rosso. Si potrebbe pensare che i fratelli Brooks avessero pensato che, alla stregua di quanto avveniva nell’Ordine, entrare nel mondo Brooks Brothers equivaleva ad entrare in un club decisamente esclusivo.

La mitologia greca narra che Nefele fu ripudiata dal marito Atamante, e che la nuova moglie di questi, Ino, odiasse Elle e Frisso, i figli del precedente matrimonio, a tal punto da cercare di ucciderli per permettere a suo figlio di salire sul trono. Venuta a conoscenza dei piani di Ino, Nefele chiese dunque aiuto a Ermes, che le inviò un ariete dal vello d’oro. Egli caricò in groppa i due e li trasportò, volando, in Colchide. Ma Elle cadde in mare durante il volo e annegò. Frisso invece arrivò a destinazione, dove venne ospitato da Eete.

Il mito sembrerebbe rifarsi ai primi viaggi dei mercanti-marinai greci alla ricerca di oro, di cui la penisola greca è assai scarsa. E questa sembrerebbe essere un’allusione molto pertinente ai frequenti viaggi dei Brooks nel Regno Unito alla ricerca di filati esclusivi e preziosi introvabili sul mercato americano.

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